"Yılda 1 Milyon Dolar Tasarruf Ediyoruz"—Örnek Olay İncelemesi Inside

Gördüğüm en büyük sorun basitti: Şirket küçük yerlerde para kaybediyordu ve israf normal hale gelmişti. İyi bir ürüne, istikrarlı satışlara ve yoğun bir ekibe sahip orta ölçekli bir e-ticaret işletmesinde çalıştım. Ancak kâr her ay zayıf geliyordu. Sahibi aynı soruyu sorup duruyordu: "Büyüyoruz, neden banka bakiyeleri bunu göstermiyor?" Finans ekibiyle birlikte rakamlara baktım ve birçok işletmenin karşılaştığı aynı modeli buldum. Harcama çok fazla araca, çok fazla satıcıya, çok fazla küçük hizmete ve çok fazla manuel çalışmaya yayıldı. Bu eşyaların hiçbiri tek başına tehlikeli görünmüyordu. Birlikte yılda 1 milyon dolara yakın para harcadılar. Her şeyi kesmeye çalışmadım. Bu satışlara zarar verirdi ve ekibin yavaşlamasına neden olurdu. İsrafa, örtüşmeye ve geri dönüşü net olmayan çalışmalara odaklandım. İşte değiştirdiğim şey. 1. Yinelenen tüm maliyetleri kontrol ettim Abonelikler, yazılım lisansları, ajanslar ve hizmet sözleşmeleriyle başladım. Pek çok şirket kimsenin kullanmadığı araçlar için para ödemeye devam ediyor. Bu ekibin yalnızca iki tane gerektiren görevler için beş yazılım planı vardı. Yinelenen raporlama araçları vardı. Aylardır dokunulmamış koltuklarla tasarım ve e-posta hizmetleri vardı. Basit bir liste hazırladım: - maliyet - sahip - kullanım durumu - aylık kullanım - iptal et veya sakla Bu liste israfın görülmesini kolaylaştırdı. Kullanılmayan araçları kestik, fazladan koltukları kaldırdık ve birkaç görevi ortak bir sisteme taşıdık. Bu tek başına yıllık kaybın büyük bir kısmını kurtardı. 2. İki kez yapılan bir iş buldum Sahibini en çok şaşırtan kısım burası oldu. Pazarlama ekibi raporları elle alıyordu. Operasyon ekibi aynı zamanda kendi raporlarını da oluşturuyordu. Satış ekibi aynı verileri farklı bir sayfada tekrar kontrol ediyordu. Üç takım, aynı sayılar, üç takım çalışma saati. Basit bir soru sordum: "Bu rapora kimin ihtiyacı var ve hangi eylemi destekliyor?" Rapor bir karara yol açmadıysa kaldırdım. Birkaç manuel adımı tek bir paylaşılan kontrol paneliyle değiştirdik. Ekip her hafta aynı dosyaları yeniden oluşturmayı bıraktı. İnsanlar, satış veya iyileştirilmiş hizmet getiren görevler üzerinde çalışmak için daha fazla alana sahip oldu. Bu değişiklik hem paradan hem de stresten tasarruf sağladı. 3. Satıcıları gerçek kullanımla eşleştirmeye zorladım Birçok satıcı geniş kullanım için fiyat verirken, işletmenin yalnızca dar bir dilime ihtiyacı var. Her sözleşmeyi inceledim ve planı fiili kullanımla karşılaştırdım. Birkaç durumda, daha düşük bir planın yeterli olduğu durumlarda ekip premium seviyedeydi. Diğer durumlarda şirket, hiçbir zaman tam olarak kullanılmayan sabit hizmet saatleri için ödeme yapıyordu. Görüşmeleri doğrudan ve basit tuttum: - kullandığımız şey bu - kullanmadığımız şey bu - ihtiyacımız olan plan bu Bazı satıcılar fiyatı düşürdü. Bazıları kapsamı değiştirdi. Birkaç tanesi değiştirildi. Bu adım beklediğimden daha fazla tasarruf sağladı. Ders çok açıktı: Bir sözleşmeyi incelemezseniz, sözleşme kazanmaya devam eder. 4. Kârı desteklemeyen harcamaları kestim Şirketin, yararlı göründükleri için güvenli hissettiren bazı hoş görünen maliyetleri vardı. Bunun bir örneği, trafik getiren ancak alıcı getirmeyen bir dizi ücretli promosyondu. Bir diğeri ise ekibin kendini güvende hissetmesini sağlayan bir destek eklentisiydi ancak neredeyse hiç kimse bunu kullanmadı. “Bu iyi görünüyor mu?” diye sormadım. “Bunun karşılığı var mı?” diye sordum. Yanıt zayıfsa ya harcamayı azalttım ya da duraklattım. Pek çok liderin hata yaptığı noktanın burası olduğunu düşünüyorum. Aktif hissettiren harcamaları korurken işin ilerlemesine yardımcı olmayan harcamaları göz ardı ederler. Daha önceki projelerimde bunu kendim yapmıştım. Tanıdık şeyleri saklamak kolaydır. Onları kesmek daha zordur. 5. Ekibi düzeltmenin bir parçası haline getirdim Zirvede kaldığında maliyet düşürme başarısız olur. Her takımdan küçük ama sinir bozucu bir harcamayı işaretlemelerini istedim. Bu bana kendi başıma kaçırabileceğim bir liste verdi. Bir kişi, ekibin iş akışlarını değiştirmesinden bu yana kimsenin kullanmadığı bir hizmet için yinelenen bir ücret tespit etti. Bir diğeri, kataloğun bir kısmı için artık ihtiyaç duyulmayan bir nakliye eklentisi buldu. Yerdeki insanlar genellikle atıkların nerede saklandığını biliyor. Sadece konuşacak bir yere ihtiyaçları var. Ekip kesintilerin rastgele olmadığını anlayınca güven arttı. Amacın insanları sıkıştırmak olmadığını anladılar. Amaç sürüklenmeyi ortadan kaldırmaktı. Sonuç nasıl görünüyordu İncelemenin sonunda şirket, yılda yaklaşık 1 milyon ABD doları tasarruf sağlamaya yetecek kadar atığı ortadan kaldırdı veya azalttı. Hepsi birden değil. Şans eseri değil. Takımın daha çok çalışmasını sağlayarak değil. Tasarruflar çok sayıda küçük hamleden elde edildi: - daha az kullanılmayan araç - daha az yinelenen görev - daha sıkı satıcı planları - daha düşük hizmet israfı - daha az manuel çalışma İşletme, temel satış çalışmalarını olduğu gibi sürdürdü. Ekip hâlâ ihtiyaç duyduğu araçlara sahipti. Aradaki fark, artık her maliyetin var olmak için bir nedeninin olmasıydı. Bu olaydan şunu öğrendim. Büyük tasarruflar her zaman büyük olaylardan kaynaklanmaz. Genellikle net gözlerden ve sürekli temizlikten gelirler. Bir tavsiye vermem gerekse o da şu olurdu: İlk önce nereyi keseceğinizi sormayın. Hala kendisinin parasını ödeyen şeyin ne olduğunu sorun. Daha sonra satır satır ilerlemeye devam edin. Bu yaklaşım, bu şirketin büyük miktarda tasarruf etmesini sağladı ve diğer ekiplere de yardımcı olabilir.

Küçük parçalar halinde para kaybediyorduk. Burada bir satıcı ücreti var. Orada kimsenin kullanmadığı bir araç. Zamanın yarısını alması gereken işlerde ekstra emek. Her öğe küçük hissettirdi. Birlikte hızla çoğaldılar. Ekipten sürekli aynı şeyi duyuyordum: "Meşgulüz ama bütçe hâlâ daralıyor." Bu çizgi bende kaldı. Böylece paranın nereye gittiğini tam olarak incelemeye başladım. Büyük vaatlerle başlamadım. Sayılarla başladım. Üç aylık harcama verilerini çıkardım, yinelenen tüm ödemeleri kontrol ettim ve araçları her gün kullanan kişilerle görüştüm. Amaç basitti: işe zarar vermeden atık bulmak. İlk sorun yazılımdı. Her hafta yalnızca birkaç kişinin açtığı araçların lisansları vardı. Ekiplerden biri premium plan kullandı ancak ekstra özelliklere dokunulmadı. Başka bir departmanın aynı işi yapan iki aracı vardı. Kimse durup nedenini sormamıştı. Kullanılmayan koltukları kestim, kopya araçları kaldırdım ve birkaç kullanıcıyı daha düşük planlara taşıdım. Bu değişiklik tek başına aylık harcamamızın büyük bir kısmını kesti. İkinci konu süreçti. Azaltılabilecek manuel işler için para ödüyorduk. Bir vakada haftalık raporlama görevi üç kişi ve birkaç saat sürdü. Raporun kendisi karmaşık değildi. Sorun kopyala-yapıştır çalışmalarından, geç düzenlemelerden ve tekrarlanan kontrollerden kaynaklanıyordu. Basit bir şablon ve paylaşılan bir kontrol paneli oluşturmak için ekiple birlikte çalıştım. Rapor hala mevcuttu, ancak arkasındaki süre çok azaldı. Daha az emek. Daha az hata. Daha az stres. Üçüncü konu ise satın alma konusuydu. Pek çok sipariş net bir kural olmadan veriliyordu. Farklı yöneticiler aynı ürünleri farklı satıcılardan satın aldı. Fiyatlar değişti. Nakliye masrafları birikti. Kimsenin tam görüşü yoktu. Ortak öğeler için bir onay yolu ve bir tercih edilen satıcı listesi belirledim. Bu bize daha iyi kontrol sağladı. Ayrıca garip patlayıcıların yere düşmeden önce tespit edilmesini de kolaylaştırdı. Dördüncü konu hizmet sözleşmeleriydi. Bazı sözleşmeler yıllarca açık kalmıştı. Terimler kağıt üzerinde iyi görünüyordu, ancak fiili kullanım değişmişti. Artık ihtiyaç duymadığımız bir destek seviyesi için hâlâ para ödüyorduk. Kullanan ekiple yapılan her sözleşmeyi inceledim. Hizmet ağırlığını çekmiyorsa, daha düşük bir kademe için pazarlık yaptım veya onu kaldırdım. Basit bir örnek aklımda kaldı. Bir departmanın bir tasarım aracı, bir dosya inceleme aracı ve bir proje izleyicisi vardı. Ekip üçüne de ihtiyaç duyulduğunu düşündü. İşin gün geçtikçe nasıl ilerlediğini sorduğumda, bir aletin kullanım durumu açısından diğer ikisinin birleşimiyle aynı işi yaptığını gördüm. En uygun olanı tuttuk ve gerisini kestik. Dram yok. Uzun tartışma yok. Sadece daha iyi bir uyum. İncelemenin sonunda yıllık tasarruf yaklaşık 1 milyon dolara ulaştı. Tek bir büyük galibiyetten değil. Mantıklı olan birçok küçük kesintiden. Benim için asıl ders buydu. Büyük tasarruflar genellikle rutin işlerin içinde saklanır. Zararsız olduğu için küçük atıkları göz ardı edersem, maliyet büyümeye devam eder. Yakından bakarsam, basit sorular sorarsam ve işin gerçekte nasıl yapıldığını kontrol edersem, geliştirebileceğim bir alan bulurum. Şimdiki yaklaşımım basit: Her yinelenen maliyeti kontrol edin Kimin kullandığını sorun Hangi sorunu çözdüğünü sorun Daha ucuz bir yolun aynı işi yapıp yapamayacağını sorun İnsanların işi konuşmada yapmasını sağlayın Ben spor için kesinti peşinde koşmuyorum. Ekibe veya müşteriye faydası olmayan israfları ararım. Bu zihniyet bize para kazandırdı ve aynı zamanda işi daha temiz hale getirdi. Tek satırda söylemem gerekse şunu derdim: Büyük miktarda tasarruf etmenin en hızlı yolu tek bir dev hareket değildir. Paranın nereye gittiğini ve bu harcamanın hala mantıklı olup olmadığını sormak sürekli bir alışkanlıktır.

Maliyet kesintilerinin büyük bir hamleden kaynaklandığını düşünürdüm. Yapmazlar. Çoğu işletmede gördüğüm şey daha yavaş hasar: küçük ücretler, zayıf satın alma alışkanlıkları, atıl işgücü, ekstra envanter, kesintili devirler ve kimsenin kullanmadığı araçlar. Satışlar artabilir ancak marj hala azalıyor. Her yıl 1 milyon dolar daha az maliyet hedeflediğimde gösterişli bir çözümün peşinde koşmuyorum. Nakit paranın nereden sızdığını gösteren bir sistem kuruyorum, ardından sızıntıları tek tek kapatıyorum. 1. Harcamayı son dolara kadar eşleştiriyorum. Rakamları takıma, satıcıya, siteye ve kategoriye göre alıyorum. Geniş bir rapor değil. Satır satır görünüm. Bir müşteri projesinde şirket, aynı görevi çözen üç yazılım aracı için ödeme yapıyordu. Kimse fark etmemişti çünkü her takım kendi aletini satın almıştı. İncelemenin ardından iki lisansı kaldırıp çalışmayı tek bir sisteme taşıdık. Değişiklik küçük geldi. Yıllık tasarruflar olmadı. 2. İnsanların görmezden gelmeyi öğrendikleri israfı ararım. Atık, yeniden işlemede, fazla mesaide, acele sevkıyatta ve kullanılmayan stokta gizlenir. Bir deponun "her ihtimale karşı" parça satın almaya devam ettiğini gördüm. Raflar dolu görünüyordu ama para orada sıkışıp kalmıştı. Minimum stok seviyelerini belirledik, her hafta talebi kontrol ettik ve kimsenin ihtiyaç duymadığı şeyleri sipariş etmeyi bıraktık. Taşıma maliyeti düştü. Hurda da düştü. 3. Tedarikçileri daha temiz bir anlaşma için zorlarım. Sadece daha düşük bir fiyat istemiyorum. Teslimat koşullarını, paket seçeneklerini, ödeme zamanlamasını ve hizmet düzeylerini soruyorum. Navlun koşullarındaki küçük bir değişiklik, küçük bir fiyat indiriminden daha önemli olabilir. Bir tedarikçi üç kısmi sipariş gönderdiğinde gizli maliyet daha sonra ortaya çıkar. Tek sevkiyatı, tek faturayı, daha az hatayı tercih ederim. 4. Sürecin içindeki adımları keserim. Her ekstra devir maliyete eklenir. Her onay gecikmeye neden olur. Basit akışları seviyorum. Eğer bir görev iki kişi tarafından yapılabilirken dört kişiye dokunuyorsa yolu değiştiririm. Bir tesiste, bir satın alma talebi beş onaydan geçti. Günlerce durdu, ardından acele alımları tetikledi. Akışı kestik. Ekip daha hızlı çalıştı ve acele ücretleri düştü. 5. Her ay birikimleri takip ediyorum. Takip edilmeyen bir kesim solabilir. Kazanımlar için bir sayfa, her öğe için bir sahip ve bir inceleme tarihi kullanıyorum. Eğer sayı kayıyorsa nedenini soruyorum. Bazen eski alışkanlık geri döner. Bazen yeni bir sorun ortaya çıkıyor. Hem galibiyeti hem de devamı istiyorum. Ayrıca bir kuralı da aklımda tutuyorum: Maliyet kesintisi müşteri deneyimine zarar vermemelidir. Hizmeti yavaşlatarak veya kaliteyi düşürerek paradan tasarruf edersem, işletme bunun bedelini daha sonra öder. Yanlış yeri sıkmak yerine atıkları ortadan kaldırmayı tercih ederim. İstikrarlı tasarrufların basit alışkanlıklardan kaynaklandığını keşfettim: - Harcamaları sık sık gözden geçirin - Boşta kalanlardan daha az satın alın - Yeniden yapılan işleri azaltın - Satıcıları dürüst tutun - Hiçbir değer katmayan adımları kaldırın. Her yıl maliyetlerde 1 milyon dolar daha az olacağını düşünüyorum. Tek bir gürültülü hareket bile yok. Şanslı bir mola değil. Net bir görüş, temiz bir süreç ve küçük sızıntıları büyük kayıplara dönüşmeden düzeltme alışkanlığı.

İşletme genelinde aynı sorunu görmeye devam ettim. Ekipler hızla takım satın alıyordu. Yenilemeler gelmeye devam etti. Kimse projeyi yavaşlatmak istemiyordu, bu nedenle her departman kendi sorununu kendi yazılımıyla, kendi tedarikçisiyle ve kendi sözleşmesiyle çözdü. Maliyet devasa bir şok olarak ortaya çıkmadı. Küçük parçalar halinde dışarı sızdı. Burada birkaç koltuk var. Orada yinelenen bir platform var. Bir kampanya için eklenen ve bir daha dokunulmayan bir hizmet. Haritasını çıkardığımda atık, canımı acıtacak kadar büyüktü. Her şeyi değiştiren basit hamle şuydu: Para hesaptan çıkmadan önce her yenilemeyi tek bir ortak incelemeden geçirdim. Bu neredeyse çok basit geliyor. Oldu. Büyük bir yeniden yapılanma yok. Acı verici sistem revizyonu yok. Uzun danışman destesi yok. Sadece bir kuralı uygulamaya koydum: Bir araç, hizmet veya lisans yenilenmek üzereyse, sahibinin aktif kullanım, gerçek bir iş ihtiyacı ve onu kullanmaya devam edecek adı geçen bir kişiyi göstermesi gerekiyordu. Bu tek adım bize yılda 1 milyon dolara yakın tasarruf sağladı. Bu rakamın kulağa büyük gelebileceğini biliyorum, bu yüzden burada dikkatli olmak istiyorum. Tek bir sihirli kesimden gelmedi. Hızla toplanan birçok küçük kesintiden geldi. İşte gördüklerim. Bir ekibin üç proje takipçisi vardı. Başka bir ekibin iki anket aracı vardı. Satışların düzinelerce kullanılmamış koltuğun bulunduğu bir arama platformu vardı. Pazarlama, yalnızca birkaç kişinin kullandığı tasarım yazılımı lisansları için ödeme yapmıştı. Operasyonların halihazırda sahip olduğumuz sistemle aynı verileri çeken bir raporlama aracı vardı. Kimse yanlış bir şey yapmamıştı. Şu anda her takım pratik bir seçim yaptı. Sorun örtüşmeydi. Sorun alışkanlıktı. Sorun şuydu ki, bir araç bir kez şirkete girdiğinde, birisi zor sorular sormadığı sürece şirkette kalma eğilimindeydi. Basit bir elektronik tabloyla başladım. Her sözleşme tek bir yere gidiyordu. Dört sütun ekledim: - Satıcı adı - Yenileme tarihi - Aylık veya yıllık maliyet - Aktif sahip Sonra konuşmayı değiştiren bir alan daha ekledim: - Kullanım kanıtı Bu alan gerçeği sayfaya yazdırdı. Bir aracın 200 lisansı ve 47 aktif kullanıcısı varsa aradaki fark artık görünmez değildi. Dört ay boyunca bir servis açılmasaydı sessizlik ortadaydı, herkes görüyordu. Eğer iki araç aynı sorunu çözerse, rutinin dışında her iki araç için de ödeme yapmak yerine, bunları yan yana karşılaştırabilirim. İncelemenin kendisi kısa kaldı. Her seferinde üç soru sordum: - Bunu şimdi kim kullanıyor? - Eğer durdurursak ne olur? - Aynı sonucu almanın daha ucuz bir yolu var mı? Bu yeterliydi. Bazı yenilemeler kaldı. Bazılarının notu düşürüldü. Bazıları iptal edildi. Birkaç örnek hala dikkatimi çekiyor. Üç departmanın parasını ödediği bir tasarım aracı bulduk. Bir grup bunu her hafta kullandı. Diğerleri bunu yalnızca bir tasarımcı onlara bir dosya gönderdiğinde kullandı. Bu ekipleri ayrı lisanslar yerine paylaşılan erişime taşıdık. Maliyet hızla düştü. Bir kampanya için satın alınan bir anket platformu bulduk. Kampanya bitmişti ama yenileme iki kez gecikmişti. Bunu iptal ettim ve ekibi işe daha iyi uyan daha hafif bir araca taşıdım. Şirketten ayrılmış kişilere koltuk tahsis edilmiş bir satış platformu bulduk. Buna bakmak acı vericiydi. Kimse bunu yakından takip etmediğinden fatura gelmeye devam etti. Bunu temizlemek göz alıcı değildi. Bu sadece gerekliydi. Desen hep aynıydı. Para dışarı çıkıyordu çünkü kimsenin durup harcamayı haklı çıkarmasına gerek yoktu. Bunu değiştirdiğimde israfın hızı yavaşladı. Ayrıca önemli olan bir şeyi daha öğrendim. Maliyet kontrolü, ceza gibi gelmediğinde daha iyi çalışır. İnsanlar her incelemenin bir tuzak olduğunu düşünürse, satın alma işlemlerini gizler veya aceleye getirirler. Bunu istemedim. Temiz alışkanlıklar istiyordum. Böylece süreci kolaylaştırdım. Her takıma basit bir yenileme bildirimi verdim. Son teslim tarihinden önce onlarla oturdum. Hala neye ihtiyaçları olduğunu sordum. Değişen işleri dinledim. Bu son kısım insanların beklediğinden daha önemliydi. Altı ay önce mantıklı olan bir araç şimdi işe uygun olmayabilir. Ekipler büyüyor. Projeler bitiyor. Personel değişikliği. İş akışları değişiyor. Birisi kontrol etmedikçe yazılım faturası umursamıyor. Ayrıca "Bunu kesebilir miyiz?" diye sormayı da bıraktım. “Bugün bu bize ne iş yapıyor?” diye sormaya başladım. Bu küçük değişiklik insanların dürüstçe cevap vermelerine yardımcı oldu. Baskıyı kaldırdı. Odağı değere geri getirdi. Sonuç sadece daha düşük harcama değildi. Aynı zamanda bize daha temiz operasyonlar sağladı. Finans, yinelenen maliyetler konusunda daha net bir görüşe sahipti. Yöneticiler ekiplerinin ne kullandığı üzerinde daha fazla kontrole sahipti. Çalışanların öğrenebileceği daha az rastgele araç vardı. BT'nin desteklemesi gereken daha az dağınıklık vardı. Bu kısmı neredeyse tasarruf kadar sevdim. Daha yalın bir yığın günlük işleri kolaylaştırır. İnsanlar aynı şeyi yapan uygulamalar arasında geçiş yapmayı bırakıyor. Daha az oturum açma. Daha az kafa karışıklığı. Daha az gürültü. Dersi sade bir dille tekrarlamak zorunda kalsaydım şunu derdim: Tekrarlanan maliyetlere bakmak için bütçe krizini beklemeyin. Paylaşılan bir yenileme incelemesi yapın. Kullanımı izleyin. Bir sahibin adını verin. Örtüşmeyi karşılaştırın. Artık yerini almayan şeyi iptal edin. Rakamlarımızı değiştiren hamle bu oldu. Gösterişli değildi. Açıklaması zor değildi. Bizi gözlerimiz açık harcamaya zorladı ve bu çok büyük bir fark yarattı. Sektör trendleri ve çözümleri hakkında daha fazla bilgi edinmek ister misiniz? Lumin.zheng ile iletişime geçin: Mr.Zheng@huaduo-petsoph.com/WhatsApp +8613601813845.

Womack, James P. ve Daniel T. Jones 1996 Yalın Düşünme Kaplan, Robert S. ve David P. Norton 1996 The Balanced Scorecard Hammer, Michael 1990 Yeniden Yapılanma Çalışması Dont Automate Obliterate Johnson, H. Thomas ve Anders Bröms 2000 Profit Beyond Measuren Christensen, Clayton M. ve Michael E. Raynor 2003 The Innovators Solution Drucker, Peter F. 2005 Büyük Değişim Zamanında Yönetim